googletag.pubads().setRequestNonPersonalizedAds(0)


Strategy deployment (Hoshin kanri)

Strategy Deployment (Japans: Hoshin kanri, ‘richting management’) is een lean methode voor het implementeren van strategie op tactisch en operationeel niveau. De methode beschouwt het implementeren van strategie als een continu proces, dat nauwe samenwerking vereist tussen de betrokken managers en medewerkers. Strategy deployment is geen ‘jaarlijkse ronde’, maar een continu management proces dat je inricht om de functies en activiteiten van een organisatie – zowel horizontaal als verticaal – af te stemmen op de strategische doelstellingen. Het afstemmingsproces is een continu proces, maar het implementeren van de veranderingen binnen dit proces gebeurt projectmatig en op een vooraf afgesproken wijze.

Stappenplan

De Strategy Deployment methode gaat uit van een strategische plan met duidelijke doelstellingen, acties, tijdsplanningen, verantwoordelijkheden en maatregelen. Dit plan heeft meestal een tijdshorizon van 3-5 jaar en wordt veelal jaarlijks herzien en vastgesteld. Het kernproces start op basis van dit document. Hierbij vormt het zogenaamde A3-X formulier de rode draad.

  • Het topmanagement neemt de zg. breakthrough objectives (A: strategische of langetermijndoelstellingen) over vanuit het strategisch plan op het A3-X formulier. Strategische doelstellingen zijn doelstellingen die richtinggevend zijn voor de organisatie op langere termijn en die meestal veel impact hebben op de organisatie zelf.
  • Het A3-X formulier wordt – net als de andere Strategy Deplyment formulieren – opgehangen in een gezamenlijke werkruimte (‘war room’) waar ook de verschillende overlegsessies plaatsvinden. Het formulier wordt continu up-to date gehouden, zodat het altijd een goede weergave vormt van de stand van zaken. Wijzigingen die tijdens een bespreking op de papieren versies zijn gemaakt, worden na afloop digitaal verwekt, waarna een geactualiseerde versie wordt opgehangen die de input vormt voor een volgende sessie.
  • Is overlegsessies met het middenmanagement, worden de langetermijndoelstellingen besproken en vertaald in middellange termijn doelstellingen, meestal voor een periode van een jaar (B: Tactische doelstellingen). Dit kan meerdere sessies in beslag nemen, waarbij top- en middenmanagement elkaar meermalen de bal toespelen. In strategy Deployment jargon heet dit ‘catchball’. De aanwezigen dagen elkaar uit en zoeken samen naar oplossingen. Hierbij wordt in de meeste gevallen het A3-X formulier op verschillende niveaus uitgewerkt: terwijl top- en middenmanagement samen de vertaalslag maken naar concrete jaardoelstellingen komen er aparte formulieren te hangen voor de managers van de verschillende deelgebieden. Acties worden bijgehouden, bijvoorbeeld op een action plan. Zodra er overeenstemming is over de manier waarop strategische targets en tactische doelstellingen samenhangen, begint de volgende stap.
  • Top- en middenmanagement bepalen gezamenlijk wat moet worden gemeten om vast te kunnen stellen of aan de tactische doelstellingen is voldaan en welke normen hierbij gelden (C: Meetcriteria). Bij elke X-chart wordt een ‘Bowlingchart’ opgehangen: een scorecard waarop de realisatie van de doelstellingen wordt bijgehouden. Ook wordt gekeken welke (personele) resources nodig zijn om de doelstellingen te bereiken. Dit is overigens geen sequentieel, maar een iteratief proces, dat meestal parallel aan het maken van de vertaalslag van strategische naar tactische doelstellingen plaatsvindt: elke wijziging wordt meteen gecheckt op de benodigde metingen en mensen.
  • Zodra de tactische doeltellingen, meetcriteria en te betrekken mensen in kaart zijn gebracht, gaan teams uit het midden en operationeel management hiermee verder. Verschillende teams, met daarin alle relevante managers en kennishebbers, werken de tactische doelstellingen uit in operationele ingrepen. Deze worden volgens de lean filosofie als ‘projecten’ beschouwd: activiteiten waar de betrokkenen samen voor verantwoordelijk zijn. Bij het vertalen van tactische doelstellingen naar ingrepen, wordt tevens gecontroleerd of de meetcriteria moeten worden aangepast en hoeveel mensuren er naar verwachting nodig zijn. Zo wordt continu bewaakt dat alle elementen van de A3-X chart met elkaar in balans blijven. Is dit niet meer het geval, dan leidt dit automatisch tot input voor het hoger en middenmanagement.
  • Nadat de ingrepen zijn benoemd en de betrokkenen het eens zijn over nut en noodzaak daarvan, worden deze als ‘project’ uitgewerkt op een daarvoor bedoeld standaardformulier: de zg. A3-T. Ook dit formulier is een ‘werkformulier’ dat wordt opgehangen, bediscussieerd en gedurende de projectuitvoering up-to-date gehouden. Er zijn verschillende formats in gebruik. Onderstaand een voorbeeld.

  • De voortgang van de projecten en de impact op het realiseren van de doelstellingen wordt tijdens de periodiek terugkomende meetings geëvalueerd en bijgehouden op de ‘bowlingchart’. Op basis hiervan wordt vastgesteld of de aanpak moet worden aangepast en worden eventueel de doelstellingen aangepast, op basis van de actuele situatie. Ook kan het zijn dat wordt vastgesteld dat eerst nadere analyse is, bijvoorbeeld om een externe ontwikkeling of issue eerst beter te begrijpen, zodat de juiste besluiten kunnen worden genomen. De integrale werkwijze zorgt er voor dat strategische, tactische en operationele doelstellingen en de daarvoor benodigde metingen en middelen continu in balans worden gehouden.

Continu proces

Kenmerkend voor Strategy Deployment is, dat voor de verschillende soorten meetings vaste cycli gelden. De in de vorige paragraaf genoemde stappen zijn dus geen eenmalig, jaarlijks proces, maar worden periodiek herhaald. Top- en middenmanagement komen dus met een vaste frequentie bij elkaar om de stand van zaken te bespreken en hetzelfde geldt voor het midden- en operationeel management in de verschillende samenstellingen.

De periodiciteit zal in de praktijk meestal verschillen: top- en middenmanagement komen bijvoorbeeld maandelijks bij elkaar en midden- en operationeel management wekelijks. De frequentie wordt hierbij ook aangepast aan de besturingsnoodzaak: in periodes waarin veel gebeurt, is ook meer afstemming nodig. Kern is, dat de verschillende afstemmingscycli in elkaar grijpen en het afstemmingsproces nooit stopt. De meetings dragen bovendien steeds informatie aan elkaar over, waardoor een continue stroom van informatie van topmanagement naar de werkvloer en terug ontstaat. De methode is dan ook zowel top-down als bottom-up.

 

Key uitgangspunten

Strategy Aligment heeft vier uitgangspunten, die de kerngedachte van de methode goed weergeven.

  1. Focus. De aandacht wordt gevestigd op de belangrijkste doelstellingen en activiteiten. In de overleggen – waarin iedereen gelijkwaardig is – bepalen de deelnemers gezamenlijk welke prioriteiten gelegd moeten worden en bewaken de deelnemers gezamenlijk de totstandkoming van projecten en bereiken van het resultaat. Issues, zoals gebrek aan tijd, middelen of veranderende inzichten, worden als team besproken en opgelost.
  2. Alignment. Er vindt continu afstemming plaats tussen strategische, tactische en operationele doelstellingen, de meetwijze en de benodigde middelen. Dit gebeurt door een proces van elkaar de bal toespelen. (catch ball). De methode faciliteert, dat issues die in een andere meeting moeten worden besproken, hier ook daadwerkelijk terecht komen. De vaste overlegfrequenties – die jaarlijks worden afgesproken en afhankelijk van de situatie eventueel wordt verhoogd of verlaagd – zorgen er voor dat het afstemmingsproces nooit stagneert.
  3. Structuur in overleg en manier van vastleggen. Door gebruik te maken van vaste A3-formaat formulieren (X-chart, bowlingchart, T-chart, Action list), ontstaat eenheid in de manier waarop medewerkers informatie vastleggen e uitwisselen. De multidisciplinaire opzet, waarbij per overleg en project wordt vastgesteld welke beslissers en inhoudelijk deskundigen moeten worden betrokken, legt de verantwoordelijkheid bij medewerkers die in staat zijn de juiste besluiten te nemen en deze ook mogen nemen.
  4. Aantoonbaarheid (Engels: rigor). De doelstellingen en projectresultaat worden gekwantificeerd. De methode dwingt af, dat wordt nagedacht over meetcriteria en normen, zodat besluiten waar mogelijk op basis van feiten worden genomen.
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Toyota Kata

Deze uitgave gunt u een blik achter de schermen in de managementpraktijken bij de legendarische autofabrikant Toyota. Het boek geeft praktische richtlijnen voor het leiden en de ontwikkeling van mensen waarbij op de beste manier van hun intelligentie gebruik wordt gemaakt. Meer weten of boek kopen? Klik op de cover

Posted in Projectinrichting en planning | Tagged | Comments Off on Toyota Kata

Lean thinking

Het boek ‘Lean Thinking’ was voor vele organisaties, leidinggevenden en experts de eerste kennismaking met Lean. Hoewel enkele jaren voor publicatie van ‘Lean Thinking’ het boek ‘The Machine That Changed The World’ de wereld al veroverde, was voor Womack & Jones en het Lean gedachtegoed de publicatie van het boek

Posted in Projectinrichting en planning | Tagged | Comments Off on Lean thinking

The machine that changed the world

De klassieke internationale bestseller over lean productie. Dit Engelstalige boek wordt gezien als het eerste boek dat de basisprincipes van lean in samenhang beschrijft. Met een nieuw voorwoord van de auteurs. Meer weten of bestellen? Klik op de cover van het boek.

Posted in Projectinrichting en planning | Tagged | Comments Off on The machine that changed the world

Leiderschap bij verandering

De ontwikkeling van de techniek, veranderingen in de markt en de maatschappij en de steeds sterker wordende concurrentie dwingen organisaties om te veranderen. Organisaties moeten deze veranderingen niet alleen kunnen weerstaan, maar er juist op inspelen, om in het nieuwe ondernemingsklimaat te kunnen floreren. Daarvoor is management onvoldoende. Leiderschap daarentegen

Posted in Projectinrichting en planning | Tagged | Comments Off on Leiderschap bij verandering
Aanvullende artikelen



Projectmanagementsite

Projectmanagementsite is een site van professionals voor professionals en van docenten voor studenten. Samen zorgen we voor betere projecten, door het ter beschikking stellen van methoden, modellen en gereedschappen. Of het nu gaat om een bondige uitleg van methoden, praktisch toepasbare tools en sjablonen of tips voor boeken en artikelen: projectmanagementsite is dé site voor praktisch toepasbare informatie over projectmanagement.

Wie zijn we?

Projectmanagementsite wordt bijgebouden door gedreven professionals die elk op hun eigen manier een fascinatie hebben voor projectmanagement. Allemaal hebben we hands-on ervaring met het inrichten en uitvoeren van projecten en meestal hebben we ervaring als docent. We stellen onze kennis en ervaring graag ter beschikking voor algemeen gebruik. Wil je ons leren kennen? We stellen ons op de experts pagina aan je voor.

Wat kunnen we voor je betekenen?

Wij managen niet alleen projectmanagementsite.nl, maar zijn ook in ons dagelijks leven actief met projectmanagement bezig; bijvoorbeeld met het trainen en coachen van medewerkers en het zelf managen van projecten. Wil je je verder verdiepen in dit onderwerp? Of heb je behoefte aan ondersteuning van een ervaren trainer, coach of projectmanager? Neem dan gerust contact op. Er is een goede kans dat we je verder kunnen helpen.