Het kwadrant van Eisenhower wordt toegeschreven aan de Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower. Hij deed de beroemde uitspraak: ‘ik heb twee soorten problemen: urgente en belangrijke. De urgente zijn nooit belangrijk en de belangrijke nooit urgent’. Hij paste naar verluid het principiële verschil tussen urgent en belangrijk ook zelf toe.
Het model maakt onderscheid tussen zaken die om directe aandacht vragen (urgent zijn) en zaken die belangrijk zijn. Het achterliggende idee is, dat je moet focussen op de belangrijke zaken en minder belangrijke zoveel mogelijk moet delegeren of als dat mogelijk is elimineren, omdat die anders ten koste gaan van zaken die wél belangrijk zijn.
Kwadrant I: zo snel mogelijk doen
Voorbeelden:
- Belangrijke spoedklussen;
- Crises/problemen;
- Belangrijke deadlines
Kwadrant 1 Vertegenwoordigt zaken die ‘zowel urgent als belangrijk’ zijn. Hieronder vallen het afhandelen van een woedende klant, het halen van de uiterste deadline van een belangrijke activiteit, de reparatie van een defecte en noodzakelijke machine, het ondergaan van een open hartoperatie of verlenen van hulp aan een gewond, huilend kind. Het eerste kwadrant vereist onze directe en persoonlijke aandacht. In dit kwadrant managen we, doen we en focussen we onze aandacht om de behoeftes en uitdagingen die er liggen in te vullen. Het leeuwendeel van onze ervaring en oordeelsvermogen wordt op dit kwadrant ingezet, of we raken levend bedolven. Maar we hebben ook wat aandacht nodig voor kwadrant 2, omdat belangrijke problemen die je steeds opnieuw uitstelt uiteindelijk ook urgent worden.
Kwadrant II: Plannen en later doen
Voorbeelden:
- Opbouwen en onderhouden van relaties;
- Planning, administratie;
- Opruimen
Kwadrant 2 omvat activiteiten die ‘belangrijk maar niet urgent’ zijn. Deze activiteiten zijn misschien net zo belangrijk als de activiteiten in kwadrant I of zelfs belangrijker, met het verschil dat we ze kunnen plannen en voorbereiden, waardoor we effectiever en efficiënter kunnen werken. In dit kwadrant van ‘kwaliteit’ en ‘persoonlijk leiderschap’ anticiperen we op problemen en proberen deze te voorkomen, vergroten we de eigenwaarde en bevoegdheden van collega’s (empowerment) en nemen de tijd om na te denken en onze vaardigheden te vergroten door studie, training en coaching. In dit kwadrant ontstaat ‘quality time’, nemen we tijd om belangrijke vergaderingen en presentaties voor te bereiden en investeren we in relaties door welgemeend en intens te luisteren. Hoe meer tijd in dit kwadrant wordt doorgebracht, des te groter wordt ons vermogen om vanuit rust tot resultaat te komen. Investeren in kwadrant II, verkleint het eerste kwadrant: planning, voorbereiding en preventie zorgen ervoor dat minder zaken zich als urgent zullen manifesteren. Doen we dat niet, dan ontstaat vanzelf urgentie en daarmee stress, slijtage en crises.
Kwadrant III: Delegeren
Voorbeelden:
- Sommige vergaderingen,
- Veel e-mailtjes,
- Telefoontjes,
- Collega’s die binnen lopen.
Kwadrant 3 Is bijna het fantoom van het eerste kwadrant. Het omvat activiteiten die ‘urgent maar niet belangrijk’ zijn. Dit is het kwadrant van de misleiding. Het geraas van urgentie schept de illusie van belangrijkheid. Maar de feitelijke activiteiten – als ze al van enig belang zijn -, zijn vooral belangrijk voor iemand anders. Talrijke telefoontjes, vergaderingen en onverwachte bezoekers vallen onder deze categorie. Wij besteden veel tijd in het derde kwadrant, door allerlei pogingen te doen om tegemoet te komen aan de prioriteiten en verwachtingen van anderen, daarbij gelovend dat wij actief zijn in het eerste kwadrant. We kunnen deze activiteiten echter beter delegeren, waarbij in de praktijk de urgentie vaak een stuk lager blijkt te zijn dat deze in eerste instantie leek, waarmee we in kwadrant 4 terecht komen.
Kwadrant IV: Elimineren
Voorbeelden:
- Tijdverslinders als voortdurend checken van mail,
- Social talk,
- Uitstelgedrag
Kwadrant 4 bestaat uit activiteiten die ‘niet urgent’ en ook ‘niet belangrijk’ zijn. Tijd aan deze activiteiten besteden is verspilling. Wij zouden hier natuurlijk eigenlijk helemaal geen tijd aan moeten besteden, maar dit doen we vaak toch; bijvoorbeeld om even op adem te komen van het geschipper tussen het eerste en het derde kwadrant. Wat voor zaken treffen wij in het vierde kwadrant aan? Meestal zaken die ontspannen, maar niets toevoegen. Denk aan het lezen van verslavende detectives of doktersromans, het gedachteloos staren naar tablet of telefoon of collega’s van het werk houden met zinloze gesprekken. Kwadrant 4 biedt eigenlijk geen echte adempauze en zorgt er vooral voor dat belangrijke activiteiten blijven liggen en urgenter worden… Kwadrant 4 is pure stagnatie en achteruitgang. Aanvankelijk lijkt het allemaal prettig en aangenaam, maar de activiteiten in kwadrant I en II blijven liggen.
Praktische toepassing
Bij het managen van projectissues helpt het vaak twee kolommen toe te voegen aan de issue- en besluitenlijst: urgent en belangrijk. En dan zo snel mogelijk plannen, delegeren en elimineren. Een prima eerste stap bij het prioriteren van activiteiten!
Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.Timemanagement voor dummies
Heb je vaak het gevoel dat je dag niet genoeg uren heeft? Krijg je je werk niet op tijd af? Geen nood: met deze nieuwe editie van ‘Timemanagement voor Dummies’ ga je je leven veranderen, waardoor je aantoonbaar meer tijd zult overhouden. Het boek bevat oplossingen om beter en sneller
‘Timemanagement 3.0’ meer werkgeluk door plannen en prioriteiten stellen, speciaal voor breinwerkers
Waar sta je voor als moderne drukke breinwerker? Niet alleen het managen van je tijd, maar ook van je taken en energie! Deze zijn allemaal van belang om fit, energiek en betrokken te blijven en resultaten neer te zetten waar je voor staat. Onderwerpen zijn: – Werk is topsport: bewustzijn
Timemanagement volgens Covey
Maakt u lange dagen en zit u toch constant in tijdnood? Dat kan anders. Dit boek biedt tips en een heldere methode gebaseerd op eenvoudige principes. Tijdwinst gebint namelijk bij de keuze die u in uw leven en werk maakt. Stephen Covey laat zien hoe het komt dat we de